«Das können wir jetzt selber»

Strategieberatung lebte lange nicht zuletzt von Asymmetrie. Der Berater hatte Zugriff auf Methoden, Vergleichsfälle, Begriffssysteme und jene professionell eingeübte Fähigkeit, Unübersichtliches übersichtlich zu machen. Heute kann ein Kunde mit KI in kurzer Zeit selbst SWOT-Analysen, Szenarien, Wettbewerbslogiken, KPI-Vorschläge, Werttreiberbäume und Workshopdesigns erzeugen. Nicht immer perfekt, aber oft erstaunlich brauchbar. Für einen ersten Wurf reicht es.

Damit wird Strategiearbeit demokratisiert. Das bedeutet nicht, dass sie einfacher wird. Aber der Engpass verschiebt sich: Nicht mehr der Zugang zu analytischem Material ist knapp, sondern die Fähigkeit, dieses Material in relevante Unterscheidungen zu giessen. Anders gesagt: Output ist nicht mehr das Problem, Wirkung ist es.

Was KI bereits kann – und was nicht

KI ist bekanntermassen stark in der Produktion plausibler Ordnung. Sie erkennt Muster, verdichtet Texte, erzeugt Varianten und verbindet Begriffe zu konsistenten Modellen. Sie kann aus Dokumenten strategische Themen ableiten, Kennzahlen clustern, Werttreiberhypothesen formulieren und Zielsysteme entwerfen.

Ihre Stärke ist zugleich ihre Grenze. KI kann Plausibilität herstellen. Sie kann jedoch nicht ohne Weiteres beurteilen, was davon in einer Organisation konkret relevant wird. Organisationen entscheiden nicht allein auf Basis von Information, sondern nicht zuletzt entlang von Prämissen, Routinen, Machtverhältnissen, Zuständigkeiten, Erinnerungen und verdeckten Tabus. KI verarbeitet (nur) Material. Beratung beobachtet den Kontext, in dem dieses Material Folgen haben kann und soll. Spätestens wenn der CFO nach der dritten Folie schweigt, beginnt die eigentliche Arbeit.

Von Variation zu Selektion – Der neue Engpass

Für Berater:innen wie für deren Kunden liegt der neue Engpass nicht in der Analyse, sondern in der Selektion. Welche Unterscheidung hilft einer Organisation, sich selbst anders zu beobachten? Welche Kennzahl erzeugt Steuerung und welche nur Berichtsfähigkeit? Welche strategische Option ist anschlussfähig, welche tönt nur gut? Welche Diagnose irritiert produktiv, welche bestätigt lediglich das bereits Gewusste?

Hier liegt die spezifische Leistung von Beratung. Sie entscheidet nicht für die Organisation. Das kann sie nie, jedenfalls nicht, wenn sie seriös ist. Entscheiden können nur die Organisationen. Beratende können jedoch die Bedingungen schaffen, unter denen eine Organisation etwas über sich lernt, was nur sie selber wissen kann: welche Widersprüche sie ausblendet, welche Routinen sie stabilisiert und welche Möglichkeiten sie nicht sieht. Beratung ist mithin Beobachtung zweiter Ordnung. Sie beobachtet, wie die Organisation sich selbst und ihre Situation beschreibt. Oder: Sie hilft, aus einem sehr gut formatierten Strategieprozess mehr zu machen als einen professionell moderierten Stillstand.

Gewusst wie – nicht verschriftlichtes Erfahrungswissen

Ein zentraler Grund, warum KI den Berater (vorerst?) nicht vollständig ersetzen kann, liegt in der Struktur impliziter Erfahrung. Viel relevantes Beratungswissen ist nicht verschriftlicht. Es besteht aus Mustern, die in Projekten, Konflikten, Workshops, Entscheidungssituationen und organisationalen Wiederholungen entstehen.

Erfahrene Beratung verweist darauf, ob ein Zielsystem führt oder nur legitimiert. Sie hilft zu erkennen, ob ein KPI steuerungsfähig ist oder lediglich die Berichtsroutine professionalisiert. Beratung kann beobachten, ob ein Workshop für die Organisation neue Selbstbeobachtung ermöglicht oder nur Konsens simuliert. Dieses Wissen ist nicht vollständig explizit. Es liegt in der Fähigkeit, Situationen zu lesen, Anschlussfähigkeit einzuschätzen und die Differenz zwischen formaler Zustimmung und realer Veränderungsbereitschaft wahrzunehmen.

KI kann vorhandene Dokumente auswerten, erkennt aber nicht automatisch, warum in diesen Dokumenten bestimmte Dinge gerade nicht stehen. Genau dort gewinnt Beratung: bei den blinden Flecken, den unausgesprochenen Prämissen, den organisationskulturellen Selbstverständlichkeiten, sprich beim Elefanten im Raum, der sich in der PowerPoint-Version oft im «Handlungsfeld Kultur» versteckt.

Abschied vom Hexenmeister – die neue Rolle des Consultants

Gute Beratung war schon vor KI nie bloss Folienproduktion, und sie war auch nie stellvertretende Entscheidung. Ihre Leistung bestand immer schon darin, Differenzen sichtbar zu machen, Komplexität bearbeitbar zu halten und Organisationen mit ihren eigenen Annahmen und Vorentscheidungen zu konfrontieren.
KI verändert diese Leistung, weil sie Teile der Vorarbeit beschleunigt und standardisiert. Und sie manövriert Beratung vor das Problem, dass diese nun umso mehr zeigen können muss, wie vorhandenes und produziertes Material so eingesetzt werden kann, dass die Organisation mehr über sich selbst erfährt; durch Prüfung, Verdichtung, Irritation und Kontextualisierung. Consulting entscheidet weder mit noch gegen KI, sie nutzt sie im Dienst verbesserter organisationaler Selbstaufklärung.
Das ist anspruchsvoller als die Produktion methodischer Artefakte. Juniore Fleissarbeit wird billiger, seniore Urteilskraft wichtiger. Der Mehrwert verschiebt sich vom «Wir haben analysiert und schlagen vor…» zum «Die Organisation kann besser erkennen und selbst entscheiden (sic!), was sie tatsächlich entscheiden muss» .

Strategiearbeit Hand in Hand – Konsequenz für Consultant und Kunde

Auch für die Kunden verändert sich die Zusammenarbeit. Sie können mit KI vorbereiten, strukturieren und eigene Hypothesen entwickeln, wodurch Projekte auf höherem Niveau beginnen können. Zugleich steigt die Gefahr, Plausibilität mit Erkenntnis zu verwechseln.

«Ein KI-generierter Strategieentwurf ist noch keine Strategie. Ein Werttreiberbaum ist noch kein Führungssystem und ein Dashboard noch keine Steuerung.»

Man kann auch sehr datenbasiert am Thema vorbeimessen. Die Zusammenarbeit wird partnerschaftlicher, aber nicht beliebiger. Der Kunde bringt mehr Vorarbeit ein, der Consultant Urteil, Kontext, Widerspruch und Verdichtung. Dabei bleibt die Organisation der Ort der Entscheidung, die ihr weder KI noch Beratung abnehmen. Beratung kann jedoch – anders als KI – helfen, die latenten Entscheidungsvoraussetzungen besser sichtbar zu machen.

Wirkung statt Output – Relevanz jenseits von KI

Die Frage nach der Substituierbarkeit von Beratung durch KI ist berechtigt, und im Zweifel geraten auch Honorarmodelle unter Druck, die Aufwand mit Wert verwechseln. Nicht ersetzt wird Beratung dort, wo Wirkung entsteht: In der Herstellung relevanter Unterscheidungen und der Arbeit an organisationaler Anschlussfähigkeit: Was geht – trotz aller Erkenntnis – in unserer Organisation, und was nicht? Der Wert von Beratung liegt künftig in der Fähigkeit, Wissen so einzusetzen und kritisch zu hinterfragen, dass Organisationen (sich selbst) anders beobachten, anders priorisieren und anders entscheiden können.